Dejavniki, ki vplivajo na prilagoditev menedžerja v tujini
Rezultat tržnih sprememb, ki jih pogojuje globalizacija, je med drugim tudi nekaj, česar se mora vsako podjetje, ki ima predstavništva na tujih trgih, zavedati: pravi ljudje na pravem mestu in ob pravem času so ključ njegove rasti.
mag. Monika Karan
Uspešno poslovanje nekega predstavništva na tujem trgu ni samo po sebi umevno, ampak so njegova gonilna sila predvsem ljudje, ki so tam zaposleni. Njihova vloga je bistvena pri stiku s kupci, ker razumeti ljudi in njihovo drugačnost pomeni hkrati razumeti poslovno okolje, ki se mnogokrat bistveno razlikuje od domačega.
Pridobivanje ljudi za delo v tujini
Za pridobitev ljudi, ki so sposobni opravljati menedžersko delo v tujini, mora imeti podjetje najprej ustrezno kadrovsko strategijo. Vedeti mora, kakšne kadrovske potrebe bo imelo vsaj pet let vnaprej. Temu sledi natančen postopek izbire kadrov, pri čemer pa je izjemno pomembna tudi prilagoditev družine, kar pa je dejavnik, ki ga je težko popolnoma predvideti. Prilagoditev družine novemu okolju vpliva tudi na poslovno uspešnost menedžerja. Družbeni stiki in način življenja so zelo težavni, če drugi člani družine ne obvladajo jezika in ne sprejmejo vrednot, ki veljajo v novem okolju. Predsodki o tuji kulturi lahko povzročijo številne zaplete; morda je nezanimanje za že na primer peto državo, kjer družina menedžerja živi, preveliko ... Kot posledica lahko nastanejo zelo stresne situacije, ki ogrozijo menedžerjevo delo in s tem tudi njegov načrtovani poslovni rezultat. Da se podjetje temu izogne, mora poskrbeti za ustrezno pripravo tako menedžerja kot njegove družine, saj morajo biti vsi popolnoma seznanjeni s spremembami, ki se jim morajo po svojih najboljših močeh prilagoditi, če se seveda odločijo za ta korak.
Uspešna prilagoditev na tujino
Dejavnike, ki vplivajo na uspešnost prilagoditve menedžerja v tujini, delimo na dve skupini, in sicer na sociološke (kultura, starost, spol, vera, izobrazba, jezik) in psihološke (izkušnje, vedenje, osebnostne lastnosti).
Kultura. Pravila, norme in vrednote v nekem okolju kažejo na način življenja ljudi. Večje kot so razlike med dvema državama, težja je prilagoditev.
Starost. Načeloma velja, da se starejši človek težje prilagodi novemu okolju, vendar pa so ponekod ravno starejši bolj spoštovani. Pri sklepanju poslov to nikakor ni zanemarljivo dejstvo.
Spol. Razlika med spoloma je v nekaterih državah zakoreninjena, zato so ti predsodki težko spremenljivi.
Vera. Je sestavni del kulture nekega naroda in pri tem je bistveno, da vsak, ki se odloči za življenje in delo v tujini, to tudi sprejme, sicer je prilagoditev načinu življenja ter poslovanju skoraj nemogoča.
Izobrazba. Z izobrazbo je povezanih veliko dejavnikov, ki so pomembni v življenju. Med drugim tudi pripravljenost za razumevanje različnosti.
Jezik. Pomembnost znanja jezika je za način življenja in dela v tujem okolju nedvomno velika.
Vedenje. Pravila ustreznega vedenja se med državami razlikujejo. Kar je ponekod zaželeno, je lahko drugod skoraj strogo prepovedano, posledice, kot so neljubi nesporazumi, pa običajno zahtevajo visoko ceno.
Osebnostne lastnosti. Da bi poznavanje dejavnikov, ki so pomembni za prilagoditev nekemu okolju, lahko pomenilo tudi poslovno uspešnost za podjetje, so potrebne še nekatere osebnostne lastnosti menedžerja, kot so samozavest, odprtost, motiviranost, prilagodljivost, želja po spoznavanju novega, optimizem …
Izkušnje. Menedžerjem, ki že imajo mednarodne izkušnje, je prilagoditev novim pogojem dela in življenja nedvomno lažja kot tistim, ki tovrstnih izkušenj še nimajo.
Vsi našteti dejavniki vplivajo na odzivnost menedžerja v kompleksnem globalnem okolju.
Vrnitev domov je lahko težja kot odhod v tujino
Običajno priprave na vrnitev domov nimajo tolikšnega poudarka, kot imajo priprave pred odhodom menedžerja z družino v tujino, ko so vsi napori usmerjeni v reševanje težav nastanitve in življenja v novem okolju. Ne pričakuje se, da bi bil korak vračanja domov težaven. Prva ovira, s katero se srečajo menedžerji pred vrnitvijo domov, je življenjska izkušnja v tujini. Če je bil način življenja in dela tako za menedžerja kot za družino prijeten, potem je vrnitev domov še težja. To je opazno predvsem pri otrocih oziroma mladostnikih, ki se lahko odločijo, da bodo šolanje nadaljevali v tujini. Pri tem postane ločenost družine nov način življenja, ki se mu morajo vsi člani družine znova prilagoditi. Naslednja težava, s katero se je treba soočiti ob vrnitvi domov, je negotovost glede nadaljevanja kariere. Ali bo sledilo ustrezno napredovanje? Nižja plača lahko pomeni tudi veliko težavo, saj so ob vrnitvi domov različne bonitete, ki jih imajo menedžerji in družina v času bivanja v tujini, ukinjene. Menedžerji se v tujini običajno gibljejo v visokih družbenih krogih, ob vrnitvi domov pa se morajo sprijazniti z izgubo tega statusa. Ta sprememba je za nekatere lahko zelo težavna. V primeru dolgega bivanja v tujini so možne tudi težave z novimi sodelavci, saj se zaradi izkušenj in znanja, ki ga vračajoči menedžer ima, lahko počutijo ogrožene zaradi predvidenih sprememb v svojem delovnem okolju. Seveda pa je na koncu zopet zelo veliko odvisno od posameznika, kako se bo prilagodil novemu načinu življenja.
Pristopi pri zaposlovanju v predstavništvih
Etnocentričost. V tem primeru so na ključnih mestih v predstavništvih zaposleni ljudje iz matičnega podjetja. Ta način je običajen, ko podjetje začenja poslovati na tujem trgu ali ko je potrebno strokovno znanje, ki ga ljudje drugod še nimajo. Pomanjkljivost tega pristopa so visoki stroški, ki so povezani z odpiranjem predstavništva, selitvijo menedžerja in družine, dodatnim izobraževanjem … Upoštevati je treba tudi zakon o zaposlovanju tujcev v neki državi. V tem primere se pričakuje, da bodo zaposleni v tujini uspeli uskladiti tako poslovne načrte podjetja kot način življenja v novem okolju.
Policentričnost. Pomeni zaposlovanje lokalnih ljudi s podporo matičnega podjetja pri izvajanju poslovne strategije. Prednost tega načina je v tem, da ni jezikovnih in kulturnih ovir, podjetje nima stroškov kot pri etnocentričnem pristopu. Pomanjkljivost tega pristopa je, da si zaposleni v matičnem podjetju ne pridobijo mednarodnih poslovnih izkušenj, zato si podjetje, ki se odloči za ta pristop, ne more zagotoviti menedžerjev, ki bi bili na podlagi teh izkušenj sposobni poslovati na novih trgih.
Regiocentričnost. Kadrovska strategija je podobna policentrični. Selekcionirani in izbrani so lokalni ljudje nekega območja, ki je lahko geografsko opredeljeno, na primer Bližnji vzhod. Če se podjetje odloči za ta pristop, mora imeti ustrezen sistem komuniciranja, da zadrži potrebno kontrolo. Pri tem pristopu imajo zaposleni možnost, da napredujejo v regiji, ne pa v vodstvu.
Geocentričnost. S tem načinom se spodbuja zaposlovanje najbolj sposobnih ljudi v predstavništvih ne glede na narodnost posameznika. Tako nastane najbolj kompleksna organizacijska struktura. V tem primeru je pomembna izrazita prilagodljivost, saj socializacijski proces omogoča vsem zaposlenim spoznavanje in razumevanje različnosti kultur.
