Nedenarne oblike motiviranja in spodbujanja zaposlenih
Raziskave mikroklime nakazujejo, da so pogosto "najšibkejši člen" v notranjih organizacijskih okoljih prav sistemi nagrajevanja zaposlenih. Ti so namreč ves čas pri vrhu žarišč največjega nezadovoljstva zaposlenih.
Je temu res tako, saj raziskave potekajo zelo pogosto tudi v okoljih, kjer so plače nadpovprečne? Gre zgolj za ti. rekreativno pritoževanje zaposlenih, ko ti pravzaprav niti ne pričakujejo sprememb (tudi nad vremenom se vsi pritožujejo, pa nihče nič ne ukrene!?)? Ali pa gre za še vedno globoko zakoreninjeno nerazumevanje vplivov denarnega nagrajevanja kot "motivatorja" zaposlenih, saj številne raziskave in navsezadnje tudi praktične izkušnje dokazujejo, da ima denarno nagrajevanje le omejen vpliv, ker deluje praviloma kot "higienik" (dejavnik nezadovoljstva) in ne kot "motivator" (dejavnik zadovoljstva)?
Sistemi nagrajevanja in motiviranja so seveda upravičeno in nenehno predmet posebnega interesa, saj gre za strateško občutljivo tematiko v politiki organizacij. Razlog za ta interes je razumljiv: uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih. Slabo ravnanje na tem področju pa povzroča demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglablja nezaupanje in utegne celo pomeniti odhod tistih kadrov, ki organizacijskemu razvoju in uspešnosti prispevajo največ.
Preživetje organizacij in njihova rast sta odvisni od tega ali bo menedžment sposoben zagotoviti okolje, vzdušje in klimo, v katerih bo aktiviran ves intelektualni kapital, socialni ali človeški kapital organizacije. Temeljna naloga menedžmenta (zanjo so navsezadnje tudi plačani!) je torej omogočiti zaposlenim, da (p)ostanejo uspešni! Zato je prav od odnosa vodstev, njihove filozofije in simbolno opredeljenih vrednot, v največji meri odvisno, kakšen bo tudi odnos zaposlenih do vprašanj nagrajevanja in motiviranja.
Odgovor, da je z vrhunskim materialnim stimuliranjem in nagrajevanjem mogoče doseči prav vse, je, sodeč po večini opravljenih raziskav, naivno poenostavljanje. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si ju predstavljajo na različne načine: nekateri iščejo boljše ravnovesje z zasebnim življenjem in več prostega časa, drugi si želijo upoštevanja in uresničenja njihovih idej, tretji zasledujejo strokovni razvoj. Nekateri si želijo delo za več delodajalcev, pohvalo in priznanje, biti slišani in primerno obravnavani. Zato so med dejavniki, ki najbolj zavirajo mobilizacijo "človeškega dejavnika", gotovo preživeli, "čredni" sistemi nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, neprilagojeni tako potrebam današnjih organizacij kot navsezadnje tudi željam in pričakovanjem samih zaposlenih.
Denarne spodbude so gotovo močni, vendar na žalost (ali na srečo!?) pogosto zelo kratkoročni spodbujevalci vedenja posameznikov. Če namreč nagrajujete preveč radodarno, jemljete iz žepa lastnikov ali davkoplačevalcev, če premalo, bodo ljudje nezadovoljni in utegnejo celo oditi. Povsem enako učinkujejo tudi še bolj preživete oblike prisile, ki jih je guru motivacije Frederick Herzberg, cinično poimenoval KITA (Kick In The Ass ali brca v zadnjo plat). Te stvari ljudi sicer premikajo, vendar pa "premikanje" še zdaleč ni... motivacija! Izpostavil je številne intrinsične (notranje) oblike motivacije zaposlenih, ki jih ni mogoče nadomestiti z "denarno povišico", saj ta učinkuje le... do nove povišice! Herzberg trdi, da so vodje neusposobljeni za to, da bi znali identificirati prave vzgibe za motiviranost sodelavcev ali da jih vsaj močno podcenjujejo.
Sprijazniti se bo treba z mislijo, da ljudi ni mogoče motivirati "od zunaj" in da je mogoče le prispevati k pogojem in klimi, da se bodo ti motivirali "od znotraj". Podcenjevanje nefinančnih oblik nagrajevanja in motiviranja je v teh procesih precejšnja ovira, ki prav malo ali nič ne prispeva k prehodu od MORAM (prisila) do HOČEM (spodbuda). Na srečo stroka ponuja vse več celovitih rešitev upravljanja delovne uspešnosti sodelavcev, kjer v ospredju niso zgolj finančni mehanizmi spodbud, ampak modeli, ki se osredotočajo na "prava" vprašanja povezana z motivacijo zaposlenih, s tem kaj lahko storimo za zaposlene in ne s tem, kar "jim lahko storimo".
Vir: www.dialogos.si
