Pogled v poslovno prihodnost z metodo scenarijev
Načrtovanje v kompleksnih poslovnih razmerah
Za dolgoročen pogled v poslovno prihodnost lahko uporabite metodo scenarijev, s katero v naprednih podjetjih vizualizirajo možne dogodke, ki se lahko pripetijo čez več let ali celo desetletij.
Oktober in november sta meseca, ko je za mnoge čas za razmislek o letnih planih in za predvidevanje poslovnih dogodkov v prihodnjem letu, pa tudi v daljšem obdobju. Precej podjetij se napovedovanja in pričakovanj za prihodnje leto ali na primer za pet let loteva tako, da poveča pričakovanja za določen delež in temu prilagodi pričakovane stroške – če so optimistična glede svojega razvoja, ali pa v nasprotno smer, če so pesimistična. Toda, ali je ta, na prvi pogled, zdravo razumska metoda, ki o prihodnosti sklepa na podlagi trendov iz preteklosti, primerna, in kar je še pomembneje, ali prinaša dovolj informiran pogled v razmere na trgu in v širšem okolju za sprejemanje odločilnih poslovnih potez?
Namesto sklepanja na podlagi preteklih trendov vedno več podjetij, velikih in malih, za podporo planiranju uporablja metodo scenarijev, ki so podlaga za različne poglede na prihodnje dogodke, ki lahko vplivajo na poslovanje podjetja.
S scenariji, na primer tremi, kjer je eden osnoven oziroma »realen«, drugi optimističen in tretji pesimističen, si menedžerji lahko ustvarijo bolj popolno podobo o prihodnjih možnih dogodkih. Z zbiranjem podatkov in timskim ocenjevanjem najbolj realnih možnosti se lahko v podjetju pripravijo na več različnih razpletov v prihodnosti. Z metodo scenarijev ne napovedujemo prihodnosti, ampak se predvsem pripravimo na možne dogodke ter nato testiramo pripravljenost podjetja za odzivanje na možne dogodke. S scenariji lahko opišemo več vrst dogodkov v sorazmerno kratkem obdobju v prihodnosti, na primer v nekaj letih, lahko pa izdelamo scenarije, ki segajo več desetletij v prihodnost. Scenarij je v tem smislu menedžersko orodje za rangiranje različnih prepričanj in podatkov o različnih razvojnih možnostih.
Podjetja razvijajo scenarije z namenom identificirati najpomembnejše spremembe, ki bi se lahko zgodile in ki bi lahko v osnovi spremenile pogoje, v katerih poslujejo. Potem ko izdelajo različne scenarije, v naslednji fazi načrtujejo, kako bi se odzvali na spremenjeno okolje. Pri oblikovanju scenarijev so zato pomembne predpostavke, ki jih skušajo čim bolj preveriti, hkrati pa se med njihovim preverjanjem pripravljajo na možne aktivnosti, ki bi bile potrebne, če bi se začel uresničevati najbolj pesimističen scenarij.
Prvi, ki je začel uporabljati metodo scenarijev, je bil Shell, multinacionalno podjetje, ki se je včasih ukvarjalo s pridobivanjem nafte, zdaj pa »upravlja energetske vire«. Z metodo scenarijev so se pripravili na prvi naftni šok v sedemdesetih, v osemdesetih so začeli upoštevati vzpon Rusije na svetovnem energetskem trgu … Letos so v Shellu objavili energetske scenarije do leta 2050, kjer opisujejo možne razplete na energetskem trgu v prihodnjih 42 letih (scenarije lahko preberete na www. shell.com).
Čeprav so metodo dodelali in razvili v multinacionalnih podjetjih, pa je uporabna tudi za mala podjetja in podjetnike, ki so tako kot večja podjetja izpostavljeni presenečenjem in negotovostim na trgu in v širšem okolju. Tudi v malem podjetju se sprašujejo, kakšna bo cena denarja čez dve leti, kaj bodo pričakovale stranke, kako bo na poslovanje vplivala nova tehnologija, ki jo napovedujejo v IT-sektorju, kaj se bo zgodilo z logističnimi sistemi čez pet let, zato so v tem smislu izpostavljeni istim tveganjem kot večji poslovni sistemi. Peter Schwartz, nekdanji »scenarist« v Shellu, pozneje predsednik Global Business Networka in avtor knjige Umetnost dolgoročnega planiranja, pravi, da so scenariji zgodbe, ki dajo različnim dogodkom pravi pomen. Poudarja tudi, da ni nujno, da so pomembni podatki organizirani in predstavljeni v tabelah, grafih, številkah in tehničnih terminih. Vprašanja, ki zadevajo razvoj podjetja v prihodnosti, so velikokrat preveč kompleksna in premalo natančna, da bi jih lahko izrazili prek poslovnih modelov. V pomoč in kot dodatek poslovnim podatkom predlaga uporabo zgodb oziroma scenarijev, s katerimi je lažje in bolj učinkovito predstaviti razloge, zakaj se lahko nekaj zgodi tako in ne drugače.
Vir: Glas gospodarstva, oktober 2008, 08.10.2008 - Načrtovanje v kompleksnih poslovnih razmerah, Vitja Matijašič
